La visión y la sinergia financiera para un trato en las pequeñas empresas

Cuando las empresas se fusionan o adquieren, las partes interesadas esperan que el todo sea mayor que la suma de sus partes.

Desafortunadamente, esto sucede menos de la mitad del tiempo.

Una organización que alguna vez fue excepcional puede rápidamente tomar un giro hacia la mediocridad o algo peor.

Estudio tras estudio coloca la tasa de fallas de fusiones y adquisiciones entre 70% y 90%.

Muchos investigadores han tratado de explicar estos pésimos resultados, generalmente analizando las características de los tratos que funcionaron y los que no.

Entre lo que estas investigaciones ha arrojado dos puntosa valor ante una posible fusión:

  1. a) La Visión

Los tratos exitosos comienzan con un propósito y razón de ser estratégicos: una visión de lo que deparará el futuro.

¿Tiene la empresa adquirente una visión clara o la necesidad de comprar nace del oportunismo?

Un ejemplo de esto lo vemos con el teléfono y el telégrafo quienes tuvieron la respuesta incorrecta. De 1960 a 1977, ITT adquirió más de 350 compañías, al mismo tiempo a razón de una adquisición por semana.

Entre los años 1980 y 1990, ITT continuó en su juerga de compras.

Para 2011, ITT se había separado en tres compañías independientes que cotizaban en bolsa, pero no antes de obtener la dudosa distinción de ser el primer contratista principal de defensa condenado por violaciones criminales.

En realidad, el frenesí de la adquisición en serie no creó valor; el grupo se volvió difícil de manejar y las partes interesadas pagaron el precio por la falta de visión y estrategia de la compañía.

Sin la justificación básica y la planificación racional resultante, la sinergia financiera nunca se materializó.

  1. b) Sinergia Financiera

A veces, una empresa adquirente evaluará un objetivo y determinará si los productos, servicios o mercados atendidos se alinean lo suficiente como para dar el paso, un avance que esperan les ayude a generar más ganancias, solo para descubrir que se han desplomado en un abismo.

Por ejemplo, en 2008 Nelson Peltz, el dueño de los restaurantes sándwich de carne asada de Arby, adquirió Wendy’s, la cadena de comida rápida famosa por sus “hamburguesas cuadradas” por aproximadamente $2 mil millones.

El acuerdo se produjo después de dos años caóticos durante los cuales Wendy’s vendió o escindió sus operaciones, redujo su personal corporativo y sufrió un duro golpe en su imagen cuando una mujer afirmó falsamente que encontró parte de un dedo en su chile.

La compañía combinada no solo no se benefició de ninguna sinergia financiera, perdió dinero en siete de diez trimestres.

Tres años más tarde, el matrimonio de hamburguesas cuadradas y sándwiches de carne de res tostada terminó mal, con una pérdida financiera significativa.

El desempeño financiero, con un claro enfoque en el crecimiento de los ingresos más que en el control de costos, es la calificación más importante para evaluar el éxito adquisitivo porque incluso los pequeños cambios en los ingresos pueden superar los principales cambios en los ahorros de costos planificados.

Una caída en las ventas inmediatamente después de una adquisición puede ser mortal ya que alimenta la sospecha entre los clientes, empleados y proveedores por igual.

Recuperar el ímpetu perdido es mucho más difícil que prevenirlo. Incluso con un buen trato, los esfuerzos de integración pueden llamar la atención hacia adentro y hacia afuera del cliente.

Por lo anterior, vale la pena pensar con claridad la visión y la sinergia financiera frente a una fusión además de otros factores y tendencias.

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